青色组织的共同业务、团队成长与效用驱动

今天会后，我重新思考了正在建设的青色组织。一个比较直接的问题是，我们究竟在共同做什么？如果希望通过团队共同完成事情来带动成长，那么共同完成的事情本身就需要明确。但目前这个部分还没有确定下来，而且很多事情仍然是我自己在做。因此，我开始思考，究竟应该通过什么样的方式带动团队成长，让团队成员能够在实际业务中学习、参与和发展。

围绕这个问题，我逐渐形成了几个相互关联的方向。首先是基本收益保障，这部分由我来提供，目前我觉得做得还不错。其次，是充分了解大家各自的现实情况，看看有哪些事情与他们当前的情况密切相关。然后，我需要拿出自己的产品，让大家有机会接触具体的业务，并判断自己是否真的感兴趣。在这些基础上，再支持大家参与感兴趣的事情，同时带动生产力提升。这是我目前思考的团队成长支持方式。

我觉得这样的方向有两个方面的价值。一方面，团队成员可以通过参与实际业务，让自己不断向上成长、变得更好。另一方面，这些业务也是我自己确实想要发展的事情。我希望把这两个方向联系起来：不是把团队成长和业务发展完全分开，而是在推进真实业务的过程中，让成员获得成长的机会，也让业务获得更多生产力。这也是我认为值得继续探索的方向。

进一步往下想，既然我要发展这些业务，是不是也可以在过程中发展出业务发起人和操盘手？这让我开始考虑，需要为相关业务找到一个合适的底座，使业务发展和团队成员的成长能够有所依托。与此同时，我还提到了用“1、3、5”安排业务的想法，并且觉得这个安排不错。不过，这个数字所对应的具体时间或安排方式还需要明确，目前只保留我希望为业务建立推进节奏的想法。

关于组织内部怎样推进具体事情，我倾向于先做起来，并且让大家更多地自主承担、共同参与改进。这与前面希望通过共同业务推动团队成长的思路是一致的。我不希望所有事情始终只由自己完成，而是希望在实际做事和持续改进的过程中形成共同参与。不过，自主参与并不意味着所有事情都不需要提前明确。有些关键的判断，仍然需要我先做出定义。

其中，一个非常关键的工作是由我来定义效用。即使大家可以自主参与、共同改进，我仍然需要先明确，我们做这件事情，究竟要实现什么效用，以及它与整体效用之间有什么关系。如果这一点没有定义清楚，大家就很难判断正在做的事情是否真正指向整体目标。因此，在推动团队共同做事的同时，我需要把效用定义作为自己首先承担的工作。

定义效用之后，接下来就要进入实际检验。我提出先看关键用户，判断他们是否真的达到了我们希望实现的效用。然后再进一步思考，为了让用户真正达成这个效用，究竟需要做哪些动作。这样一来，业务推进就有了一个比较明确的顺序：先定义效用，再通过关键用户检验，继而识别实现效用需要完成的动作。我要关注的不只是产品或业务有没有开展，还包括它是否真正帮助用户达成了预期效用。

至于具体怎样推动，我目前倾向于先把事情启动起来。前期可能采用高频驱动的方式，推动必要动作真正发生；后续再根据实际情况，考虑进入两天一次的节奏。这里的频率还不是已经固定的安排。当前更重要的是先开始实践，让业务运行起来，然后在过程中逐步改进。回到青色组织的建设，我最后关心的仍然是：通过共同业务、成员自主参与、效用定义和持续推进，能否真正带动整个团队综合生产力的提升？这也是接下来需要在实践中继续观察和验证的问题。